一管就死一放就乱问题根源是这两个字

  撰 文穆 胜企业管理咨询事务研究所创始人，北京大学光华管理学院工商管理博士后

  当企业不再需要按部就班的秩序，而要一种能快速适应环境变化的柔性组织能力时，老板们也转变了对于HR要求，要求HR们带来结果。

  人力资源管理发展至今，无论是老板、业务部门还是HR，都将关注点聚焦到了人效上。一些杰出的企业与企业家对人效表现出极大的执着：

  在华为飞速狂奔的过程中，任正非一直强调“两流一效”，即高收入流、高现金流、高人效。所以，在某段时间，即使华为的经营数据超过了爱立信，但人效不高，他依然不满。

  海尔张瑞敏更是自己定义了两类评价战略损益的工具——顾客价值表和共赢增值表，并通过二维点阵将战略损益下沉到每个小微。其实，他关注的是小微的“团队效能（人效的一种表现形式）”。

  淘宝早期，马云定下了人效（人均交易额）要达到 10 万美元；后来的淘宝时代，马云将这个目标提到了1亿元；到了支付宝的阶段，马云要求人效达到5亿元。如此严苛的人效要求，让当时的公司都不敢轻易加人，因为每加一个人都是增加上亿元的交易额。

  另一个例子是美团。2011年8月，美团网是2500人左右，到2013年3月，人数是2700人，一年多的时间里居然才仅仅增加了200人。而窝窝团和拉手网2011年的员工数量一度攀升至5000多人。结果，美团赢得了“千团大战”，成为了现在的行业霸主。

  如果说互联网行业有吃时代红利之嫌，不妨看看家电行业（图 1）。这个行业已确定进入了成熟期，近6年的复合增长率仅为3%-5%。在这样的市场里，人效的增长不再是惯性，我们也最容易发现人效对公司发展的影响。

  截至2020年9月16日，家电行业流通市值排名前十上市公司中，9家企业在过去10年的人效呈上涨的趋势，仅有市值排名第10兆驰股份的人效处于波动态势，且下降态势也不明显。市值是证券交易市场从经营基本面角度给出的判断，但这种判断的结果竟然很大程度上匹配了人效标准，人效的重要性可见一斑。

  图1：2010年-2019年家电行业流通市值TOP10企业人均净利趋势图

  注1: 本次人效指标选择了人均净利，一是考虑这种成熟行业适合以净利来计量经营绩效，二是考虑财报不会精确披露人力成本额度。

  注２：家电行业为成熟行业，净利润是其财务北极星指标，所以采用人均净利来衡量其人效。

  注３：因市值排名第6的石头科技人均净利远高于别的企业，所以单为其建立了一个次坐标轴（右边）。

  “游戏规则”的修改让人力资源管理这门专业发生了巨大的变革。在这场变革中，一部分HR开始借力人效来影响经营，身价一飞冲天，而另一部分HR依然循规蹈矩，逐渐失去了存在感。

  人效具体指的是什么？最初并没明确的定论，以致于诸多观点一片百花齐放之势。当前，主要有两种概念被解读为人效。

  一是人力资源有效性（HR Effectiveness），指人力资源管理达成目标的程度。二是人力资源效能（HR Efficiency），指人力资源管理作为一门生意来计量的投产比，这是笔者从始至终坚持的人效的定义。

  具体来说，人效就是将经营贡献与人力单位相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应效果。更简单地说，财务或市场结果除以人力单位，就是人效指标。这是最刚性的指标，也最能彰显人力资源职能的价值。

  人力资源有效性与人力资源效能很容易混淆，国内的文献大多将HR Effectiveness翻译为“人力资源效能”，这种误会甚至一直延续到了今天。但从我们的观察来看，老板对于人力资源效能的认知一直是“投产比”，产生误会的反而是人力资源专业技术人员们（HR从业者、外部咨询、学术界）。

  实际上，从2012年底开始，人效一词突然引起了实践界的高度关注。回溯当时的环境，将人效作为自己的“考卷”，似乎是一部分先知先觉的HR在“带节奏”。但他们并非无事生非，而是在互联网时代的环境冲击下确实感受到了两种压力。

  一方面是来自外部的压力，它通过老板传递给了HR。大多老板都坚信组织能力是企业基业长青的关键，他们未必能够说清楚其中的机制，但却将其视为“公理”。这导致他们在面对外界压力时，会倒逼组织能力的提升。

  2012年正是互联网经济如火如荼的时代，当时的外部经营环境变化无常，企业在一轮又一轮的商业逻辑迭代中，很容易迷失自我，任何一个巨头曾经的成功都有几率会成为自己进化的牵绊。这样的环境下，老板的压力可想而知。

  此时，企业要的不是按部就班的秩序，而是一种柔性的（flexible）组织能力，能快速适应环境变化。于是，老板们也转变了对HR的要求，他们不再满足于HR们仅贡献秩序，而是要求HR们带来结果——组织能力发生明显的变化。如何量化组织能力？人效似乎是一个再好不过的选择。组织能力出色，人力资源管理系统自然高效，两者几乎是可以画上等号的。于是，老板们拾起了这一概念，以人效要求倒逼HR改变。

  笔者曾经举过一个黑箱模型的例子（图 2）。企业好比一个装有组织能力的黑箱，一边投入资源，另一边产出绩效。由于组织能力很难测量，我们只可以通过一个机制来验证。组织能力强，黑箱成为放大器，小资源投入带来大回报；组织能力弱，黑箱成为衰减器，大资源投入带来小回报。如果我们将人力资源视为最重要的资源，那么人效就是企业组织能力的最佳代言。

  另一方面是来自内部的压力，这类压力通过业务部门传递到了HR。经营环境变化无常，组织内部的业务单元也需要适应这些变化。于是，他们要求“失控”，需要更大的授权下沉、更多的资源配置，以便在前线年，凡客诚品因为当年的复合增长率高达300%，将2011年度的增长目标定到500%。于是，各个业务单元开始疯狂储备人才，又按公司的思路疯狂增加商品品类，甚至为追逐业绩，引入了电饭煲、拖把、避孕套等产品，造成了庞大的库存，将凡客拖入险境。

  这一轮的疯狂中，凡客HR毫无作为，唯一的成绩就是为公司招入了这些疯狂的细胞。的确，你可以把这些归咎于老板陈年的冒进，但如果此时HR们能够为老板踩一脚刹车呢？你可以说HR在老板面前没有话语权，但是如果HR有了人力资源效能这个沟通工具，是不是会更会有说服力呢？

  老板们对于人力资源部门的要求永远是“管而不死，放而不乱”，但现实的结果往往是“一管就死，一放就乱”。因为，HR们与业务单元始终会存在信息不对称。极端一点，业务单元可以编造无数个理由来申请编制和人力成本，而按照传统的预算审批逻辑，HR们不可能实现对资源的精准配置。

  这类指标以投产比为口径，基于产出的预期来核定投入，对于人力资源这门“生意”锱铢必较，可以稳健又积极地推动企业的发展。

  人力资源的投入主要用人工成本和人员编制两个口径来衡量；而人力资源的产出则主要是业务指标和财务指标。由此，按照“产出/投入”的方式，我们大家可以导出若干人效指标。例如，在财务指标中选择“营业收入”，除以“人力成本”，就得出了“人力成本投产比”的指标。再如，在财务指标中选择“利润”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本报酬率”的指标。

  当我们以人力资源效能矩阵来定制企业的人效指标，就会发现答案是各式各样的。有的企业关注人均产量（劳动生产率），有的企业关注人均营收，有的企业关注人工成本投产比，有的企业关注人工成本报酬率……当我们确定了这种人效，可以让人力资源工作变得更聚焦，在某些特定的程度上推动经营。

  在笔者看来，依据公司整体财务数据和人力数据得到的宽口径人效能够指引人力资源工作的大方向，而依据公司的“北极星指标”和“核心人才仓”数据得到的窄口径人效是“宽口径人效”的增长内核，能够真正推动公司的经营。

  企业的生意究竟是主打低成本，还是主打差异化？前者是高周转、低毛利，关注周转率；而后者是低周转，高毛利，关注毛利率。

  企业的发展阶段是处于产业的初生期、成长期、成熟期还是衰退期？初生期和成长期关注营收，需要扩规模、占地盘；成熟期关注毛利润，因为市场格局已形成，要回归理性；衰退期关注净利润，因为企业已经做好姿态要战略性退出了，必须精打细算。类似的逻辑还很多，例如，从不同的客群、经营销售的方式来分析企业关注的财务指标。

  有的企业在流程管理的基础上进行内部结算，这就需要细分每个环节的贡献，HR们就要深抠每个环节的成本发生和价值创造；有的企业直接按照用户和产品为单位将不同职能并联到一起，这就需要HR一手进行分配计量（测算每个职能模块的分配比例），一手进行赋能辅导。

  这是关注基于业务逻辑，如何建设人力资源队伍的问题，笔者称为“人力资源建仓”。每个企业都应思考怎么样打造能有效支撑业务且有持续竞争力的人才仓。这并不是拼绝对投入，而是有点像“田忌赛马”的逻辑。宏观上看，有的企业关注人数，在人力成本上则适度放松，力图打造精英团队；有的企业则关注人力成本，在人数上适度放松，力图用数量形成优势。微观上看，不同企业基于不同业务有不同的组织架构，天然地决定了人才的分布，再加上企业对于“兵力”的配置，就形成了各类人才仓。

  要提炼出最适合本公司的人效指标，HR需要同时掌握生意逻辑、业务逻辑和人力逻辑，这样的HR一定是“多面手”。他们一是要了解生意和生意的价值衡量（考核）；二是要了解业务和组织，至少要能说清楚每个业务系统要分几个部门；三是要了解人力资源的建队思路，手中的人才如何部署到每个部门里，不同的人才仓能发挥怎样的作用。

  如果将公司整体财务数据和人力数据做个简单的除法，得到是“宽口径人效”。这种数据具有一定的统计意义，能够引领人力资源工作的大方向，但却不够精准，不足以引领人力资源管理的各项具体活动。

  其实，企业在每个阶段都有重点打造的“核心人才仓”，也有最想驱动的“北极星指标”。前者能够在短期内产生人才出产的效果，后者能够在短期内产生业绩撬动的效果。二者都有独特的衡量口径，两个数据的相除就是企业要关注的“窄口径人效”。

  举例来说，某个企业是销售职能驱动的，我们大家可以建立一个销售额和销售团队之间的人效关系，这是“宽口径人效”。如果考虑到这个企业是用A类销售人员打新销区，通过卖战略级产品来冲刺业绩目标的，那就应该聚焦于销售额中的“有效增量”。相对的，从人力或人力成本投入上，我们也应该建立计量标准，例如通过能力和业绩标准，盘点出A类销售人员的范围。将销售额中的“有效增量”和“A类销售人员的人数”进行相除，就得出了“A类销售人员人均驱动有效增量（KSPA）”这个“窄口径人效”。

  试想，如果HR能根据这个“窄口径人效”，结合业绩目标，去反推企业在人力成本和人力投入上的理想状态，再定制精准的人力资源政策，人力资源工作的威力将有多大？

  例如，HR能告诉老板：“基于今年的业绩目标，按照我们对于人效标准的预判，我们应该增加XX名A级销售人员。这类销售人能在1个月内从市场上大量获取（招聘），经过公司统一的‘入模子’培训（培养），在3个月后就能投入战斗，产生每月XXX元/人的人效（考核），我们大家可以在激励上适当放大杠杆率，通过提高提成来激发这群人的热情（薪酬），虽然人力成本有所增加，但6个月之后就能在人力成本报酬率上获得XXX%的水平。”

  客观来说，“宽口径人效”与整体业绩的联系更加紧密，这是一般老板视窗，有其存在的必要性；但“窄口径人效”是“宽口径人效”的增长内核，也即是所谓的“核心人效”，应该是重视人力资源的开明老板和HR共同的视窗，更应该被重视。也只有在“窄口径人效”的引领下，人力资源的工作才能真正服务于战略，推动经营。